コンサルティング事業をどう伸ばすか？

リスクも大きいベンチャー転職。
自分の成果として残せるかもしれないもの、その中で得られるものは、よおく考えないと。
そのカギは、看板のコンサルティング事業をどう伸ばすか？　にかかるだろう。

この会社が特化するアミューズメント業界は、一見サービス業のようで、実態は資本集約型の設備産業に近い。良い立地を確保し、金をかけて最新のインフラを投入すれば、大儲けはほぼ約束される、とわれている。

そんな業界で、ヒトと組織を良くしましょう、という、新しいコンセプトを浸透させないといけない。

そのために、僕のいたIT会社の手法が使えると考えた。
前の会社は、日本企業が使い慣れたITシステムを否定する新しいタイプの商品を、時に現場の抵抗勢力をなぎ倒して、日本進出から数年間で売りまくっている。そのマーケティング手法は、一般に、こんなふうに分析されているようだ。

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A)　危機感をあおる。

• 「海外優良企業はみんな使ってます！これがIT革命です！このままでは時代に遅れます！」　というあおり、いや、いや、「啓蒙」メッセージを、コンサルティング会社と共同で広める。
• バブル崩壊後の氷河期真っ只中、自信をなくした大企業が　『グローバルスタンダード』　『IT革命』　にすがりついていた当時。経営トップの最大のお悩み　「俺の手で何とかしてやる！」　に刺さり、バカ受け。

B)　経営トップを押さえる。

• 「どんな名経営者でも、データをみえるようにしておかないと、ビジネス環境の激変には対応できません！」という経営視点でのアピール。
• 大企業トップの変革意識はおしなべて高いはず。ただし、変革のためのスキル・ツールを持っているとは限らないので、改革は進まない。ITの場合、従来システムには、「トップの欲しい経営データが揃わない」という弱点が実際にあったので、そこに『変革のツール』を売り込むチャンスがある。
• 上記Aのアオリだけでは、関心は持っても意思決定まではしない。そこで、Bが意思決定者への決定打になる仕組み。
• また、導入の現場では混乱は多々あったようだが（２ちゃんでも叩かれまくってたなー・・・今は激減してちょっと寂しい）　意思決定者を味方である限り、揺るがない。

C)　味方を作る。

• まず、IT 業界がこぞって味方になる。
• ・・・　ITだけでは差別化しにくいので、価格競争に陥る。コストに少しだけ利益を上乗せできるだけ。ITシステム部門が相手では予算も限られる。しかし、経営という付加価値は　『私が絶対に欲しい一品モノ』　になって差別化ができる。すると価格はコストと無関係に　『意思決定者の決済可能額』　にシフトできる。大企業トップが相手なので、価格はハネ上がるわけだ。
• ふつうの顧客にとって流行のシステムの導入は、出世のチャンスになるので、「社内営業マン」として動いてくれたりする。
• さらに、自社グループでの導入で経験をつんだ後、外販に乗り出すケースも多い。コスト要因のシステム部門が新規事業に変身しましょう、という提案は不況下にそりゃウケる。
• 業界誌も大々的に取り上げ、１つの流れができる　（大量広告出稿も）

D)　業界リーダー企業へ集中した営業活動。

• 各業界ごとに上位リストを用意し、最重要の営業ターゲットとして、集中営業をかける。
• 業界内の競合でも、IT部門は担当者間で情報交換していたりする。上位を取れば、芋づる式に下位に拡大する。特に上位ほどリスクある冒険がしやすい。
• こうして優良先行事例を作ることは、新タイプの商品の展開のために非常に重要

などなど（悪徳商人風）

どなどな♪

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で、問題は、これら手法をどう応用すれば経営コンサルが売れる仕組みができるか？

この続きはまた後で。